經(jīng)過6年多的摸索，麗家寶貝基本上形成了以零售為主、衍生業(yè)務(wù)為輔的商業(yè)模式。為了更好地“粘住”消費者，麗家寶貝增加了翻斗樂游戲區(qū)和嬰兒游泳、兒童攝影、兒童早教等綜合性母嬰業(yè)務(wù)平臺，在嬰童市場瘋狂吸金。
　　然而，嬰童市場的散亂，超出了許多淘金者的想象。直至目前，大部分公司仍以小作坊、夫妻店的形式生存，能做大的寥寥無幾。麗家寶貝的模式，看起來很美，但對其資金鏈、人才和管理水平，都要求極高。它的未來能如王亮所愿嗎?

　　做實體店跳出價格戰(zhàn)
　　自有了大女兒起，王亮對母嬰需求就有了直觀的了解，就深刻地影響著麗家寶貝的商業(yè)模式。當時，麗家寶貝剛成立1年多(成立于2003年4月)，和紅孩子、樂友的“三國演義”正火熱。由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，挖墻腳、拼價格，都是經(jīng)常的戲碼。雖然當時業(yè)內(nèi)將“目錄直銷”和“網(wǎng)站銷售”奉為打開母嬰市場的金鑰匙，家家效仿，但其缺陷是消費者無法看到、摸到實物，缺乏體驗，造成選購困難。不過新做了父親的王亮認為大多數(shù)父母，還是偏好在一個環(huán)境良好的實體店里淘貨，并和其他父母交流。于是，他決定做實體店，力爭跳出價格戰(zhàn)。
　　很快，麗家寶貝和嘉事堂藥店合作，開“店中店”。當時業(yè)內(nèi)嘩然，亦有人譏諷。但新店開張后，王亮從新父母的角度發(fā)現(xiàn)，店的面積還是太小，產(chǎn)品不夠多，購物車也推不進，無法充分享受購物樂趣。于是，2005年，麗家寶貝在北京四季青開了第一家大店，面積超過1000平方米。隨后麗家寶貝45家大店先后在北京、天津、上海、深圳等地建立，之前的店中店被陸續(xù)關(guān)閉。并且新店生意，十分不錯。
　　產(chǎn)業(yè)鏈“粘住”消費者
　　“很多新產(chǎn)品我都會讓女兒試用，嬰兒床她都睡過好幾張。”王亮覺得，通過小寶貝的體驗，可以不斷發(fā)現(xiàn)哪些東西更實用、更好用。尤其對于麗家寶貝的自有品牌產(chǎn)品，小寶貝的意見尤為重要。
　　早教，更是“一本萬利”的生意。在北京，一節(jié)40分鐘的早教課，貴的高達300元，仍有不少家長趨之若鶩。麗家早教四季青店的一位工作人員告訴記者，目前麗家早教的單次價格是130元，報的課時越多，折扣越大，目前該店會員已有約340人。而麗家寶貝的最終目標是做中高端市場，一旦打響了知名度，價格和利潤還將不斷攀升。
　　如今，麗家寶貝的綜合性母嬰業(yè)務(wù)平臺漸漸成形。其模式看似復(fù)雜，其實核心在于“發(fā)現(xiàn)并滿足消費者的需求”，并產(chǎn)生“品牌效應(yīng)”。換言之，當消費者喜歡、信賴麗家寶貝的產(chǎn)品，他們也就容易接受麗家寶貝的其它服務(wù)——那些業(yè)務(wù)的凈利率遠高于零售業(yè)務(wù)，且相對容易操作。