從全球經(jīng)濟圈來看，it行業(yè)中的高利潤企業(yè)必然是掌握核心技術，并能夠進行持續(xù)的技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)。目前我國這樣的企業(yè)為數(shù)不多，沒有高利潤當然談不上高工資，而一些優(yōu)秀的外企在吸引人才方面是良性循環(huán)的。和外企相比，我國本土的一些it企業(yè)在吸引人才方面處于明顯的劣勢，這是不爭的事實。怎么辦？

第一，從根本上講，企業(yè)要確定自己的策略和定位。在全球經(jīng)濟日益一體化的今天，每個企業(yè)都是全球經(jīng)濟圈的一個組成部分，企業(yè)的戰(zhàn)略定位是內(nèi)部條件和外部環(huán)境相結(jié)合的產(chǎn)物。如果暫時還沒有實力研發(fā)it產(chǎn)業(yè)的核心技術，就不要硬往里鉆，你可以在技術應用方面下功夫，推出滿足消費需求的應用性新產(chǎn)品，或者走“貿(mào)工技”的路子，一步一步來。如此定位，在一定程度上減緩了人才壓力，隨著企業(yè)實力的擴大，企業(yè)的人才吸引力必然增強，找準時機，再轉(zhuǎn)到更高利潤、更具持久競爭力的業(yè)務上來。

在企業(yè)的戰(zhàn)略定位基本合理的前提下，現(xiàn)實也存在著如何吸引人才的問題，尤其是和外企競爭人才的問題。解決這個問題似乎沒有什么捷徑可以走，最直接的辦法是盡可能地縮小和外企在人才待遇方面的差距。

對于大多數(shù)的中國人來講，獲得薪資報酬仍然是工作的第一目的，這是現(xiàn)實，it業(yè)也不例外。根據(jù)我的了解，北京中關村的幾家大型民營企業(yè)的整體薪資水平已經(jīng)逐步接近外企，中高級管理人才和核心技術人才的薪資水平更加接近。

第二，在企業(yè)支付能力受到一定限制的情況下，要把握住激勵的重點。像高級管理人才和核心技術人才，但要注意把握好內(nèi)部的公平性，差距要拉大，但盡量不要影響整體的積極性。比如軟件企業(yè)，開發(fā)人員是最重要的知識資本，他們的薪資水平要高，但重點激勵對象應是核心的開發(fā)人員，這部分人在開發(fā)過程中的作用是一般開發(fā)人員所無法比擬的。以上做法也符合管理上的“二八律”，即20%的人創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，激勵關鍵人才也是合情合理的做法。

第三，給人才帶上一副“金手銬”，是企業(yè)吸引人才的新舉措。如聯(lián)想實施的期權計劃對人才就有很大的吸引力，對于減少骨干人才的流失起到了很好的作用。最近，中關村科技園條例出臺了新的激勵政策，對于技術入股比例不再限制，雙方可以談具體的比例，這一措施對于高新技術企業(yè)的發(fā)展將會起到很大的促進作用。

第四，企業(yè)靠發(fā)展吸引人才。前面這三條措施主要是提高人才的收入水平，有沒有其他的措施呢？一項針對外企員工的調(diào)查顯示，影響員工滿意度的首要因素不是薪資待遇問題，而是發(fā)展性問題。對于it行業(yè)，這個問題顯得更加突出。

it業(yè)的員工平均年齡比較低，多屬知識型員工，在物質(zhì)方面能夠滿足基本的生活需要，他們更看重個人能力的增長。與能力的增長相關的問題是事業(yè)機會和事業(yè)空間，對于管理人才和核心技術人才來說，施展才能的空間和舞臺比物質(zhì)方面的待遇更加重要。外企特別重視人力資源的開發(fā)工作，每位員工接受培訓的時間和質(zhì)量普遍高于國內(nèi)企業(yè)。但是，國內(nèi)的部分企業(yè)發(fā)展速度比較快，像聯(lián)想公司，一位員工如果工作出色，只要一兩年就能升到一個比較重要的職位，這在外企是不能想像的。這是本土企業(yè)在人才爭奪中最大的優(yōu)勢，我們應該抓住這個競爭優(yōu)勢，靠公司不斷地發(fā)展吸引和留住人才。

第五，企業(yè)文化也是吸引和留住人才的重要因素。企業(yè)文化不是抽象的，它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理制度和實踐之中，特別體現(xiàn)在人力資源政策之中。人力資源管理的最高境界是文化管理，知識型員工對于這種管理的需求會更高一些。

在一個能夠讓員工引以為豪、心情舒暢的企業(yè)里工作，即便是工資稍低一些也能夠接受。it企業(yè)中普遍倡導如下幾個價值觀：客戶導向、創(chuàng)新、團隊和學習。特別是創(chuàng)新，員工能夠認同一個企業(yè)，很重要的一點是創(chuàng)造力能否得到充分的發(fā)揮。特別是技術開發(fā)人員，他們是比較典型的創(chuàng)新型人才，在管理中要尊重他們的個性，鼓勵創(chuàng)新，在工作時間上可以實行彈性工作制。

另外，人力資源管理政策比較能夠體現(xiàn)出一個企業(yè)的文化，其中以業(yè)績管理和激勵機制為核心。考核是一種導向，在考核設計上，除了需要設定符合企業(yè)經(jīng)營目標的關鍵業(yè)績指標之外，還需把企業(yè)倡導的價值觀列為考核指標，這樣一來就把企業(yè)文化落實到員工的具體行動上了。it企業(yè)，不要特別關心工作過程，主要看工作結(jié)果，只要實現(xiàn)了工作目標，具體采用的方法和途徑企業(yè)可請員工自己決定，以便發(fā)揮員工個人的創(chuàng)造性。

和外企爭奪人才是一項系統(tǒng)過程，是一場全面較量，是綜合吸引力的競爭，以上措施的哪一方面做不好都可能會失敗。對于不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)在具體措施方面應有所側(cè)重，不能一概而論。能否在這場競爭中獲勝，薪資水平、個人發(fā)展、事業(yè)機會和企業(yè)文化等因素恐怕缺一不可。