低價(jià)格商業(yè)模式想要取得成功，必須在控制成本或者獲取輔助收益方面有特別之處。筆者在這里將低價(jià)格商業(yè)模式劃分為五種類型，希望對(duì)實(shí)業(yè)界的朋友們有所啟發(fā)：

低生產(chǎn)要素成本模式

生產(chǎn)要素包括土地、資金和人力資源，每個(gè)國(guó)家都可以根據(jù)“資源稟賦論”，發(fā)揮自身豐裕的資源優(yōu)勢(shì)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。比如中國(guó)的最大優(yōu)勢(shì)就是豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，平均勞動(dòng)力成本只有西方發(fā)達(dá)國(guó)家的5%，只要?dú)W美國(guó)家的某些行業(yè)人均效率達(dá)不到我們的20倍，我們的低成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯現(xiàn)出來。大量加工出口勞動(dòng)密集型產(chǎn)品等于變相出口勞動(dòng)力，這也是我國(guó)成為世界工廠的主要原因。

再比如新西蘭地廣人稀，所以大量發(fā)展畜牧業(yè)，出口乳制品和牛羊肉制品，等于間接出口它的優(yōu)勢(shì)資源——土地的使用權(quán)。低生產(chǎn)要素成本模式是最常規(guī)、最普遍的低價(jià)格商業(yè)模式，絕大多數(shù)企業(yè)都在運(yùn)用這種模式。

低經(jīng)營(yíng)成本模式

阿爾迪是德國(guó)知名的連鎖折扣店，商品價(jià)格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁為簡(jiǎn)，大幅刪減商品種類，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好賣的品牌。因此在別的大賣場(chǎng)動(dòng)輒數(shù)萬種商品可供選擇的情況下，阿爾迪只出售大約700種簡(jiǎn)單商品，這種簡(jiǎn)化帶來了兩大優(yōu)勢(shì)：其一顯著減少了商品采購、存儲(chǔ)、銷售及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的費(fèi)用；其二由于貨品供應(yīng)種類有限，顧客量大，商品周轉(zhuǎn)很快，因而很新鮮，這對(duì)以食品為主的商店至關(guān)重要。此外阿爾迪還盡量縮小經(jīng)營(yíng)面積，充分挖掘員工潛能，每人都身兼數(shù)職，訓(xùn)練有素，每人的服務(wù)面積超過100平方米。阿爾迪是典型的先進(jìn)技術(shù)厭惡者，他們不進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、不分析顧客偏好，不使用現(xiàn)代化超市設(shè)備，結(jié)算時(shí)僅靠店員的記憶、心算和手工錄入，速度反而快過其他超市。

美國(guó)西南航空以“打折航線”而聞名，是自1973年以來美國(guó)唯一一家連續(xù)盈利的航空公司。西南航空的業(yè)績(jī)?cè)醋杂谒�的精�?zhǔn)定位，只開設(shè)中短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線，沒有長(zhǎng)途航班，更沒有國(guó)際航班。飛機(jī)只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙，不用對(duì)號(hào)入座，不提供餐飲，這樣上下飛機(jī)速度快，節(jié)約了清潔的費(fèi)用和時(shí)間。飛機(jī)的降落到起飛的時(shí)間通常只有25分鐘，相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率。時(shí)間短，班次密集，采用單一機(jī)型（燃油經(jīng)濟(jì)型的B737飛機(jī)），這樣做的好處是簡(jiǎn)化維修、運(yùn)營(yíng)和訓(xùn)練。就是這樣的低成本高效率運(yùn)營(yíng)模式，讓西南航空保持低票價(jià)的同時(shí)可以持續(xù)盈利。

低渠道成本模式

傳統(tǒng)零售商利用大量門店接觸潛在顧客，門店租金是一項(xiàng)大的開支，而且可以接觸的顧客范圍有限。每個(gè)店面又要雇傭員工，人力成本也是一項(xiàng)很大的開支。互聯(lián)網(wǎng)公司可以利用“鼠標(biāo)”代替大部分的“水泥”，用網(wǎng)站而非門店與顧客接觸溝通，所以具有無可比擬的成本優(yōu)勢(shì)。亞馬遜和當(dāng)當(dāng)用IT理念重整圖書業(yè)，攜程和藝龍重整旅游業(yè)，阿里巴巴改造傳統(tǒng)國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)業(yè)，凡客誠(chéng)品改造服裝零售業(yè)，都取得了不俗的業(yè)績(jī)。新興的互聯(lián)網(wǎng)公司利用IT技術(shù)大幅降低交易成本，造福社會(huì)大眾，在為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)獲得豐厚利潤(rùn)。

低傳播成本模式

沃爾瑪、星巴克、阿爾迪都從來不做廣告，它們將自己星羅棋布的店面作為廣告載體，利用顧客之間的口碑進(jìn)行傳播，同樣可以達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)用傳統(tǒng)廣告所達(dá)到的傳播效果。大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌斥巨資請(qǐng)明星代言，大手筆購買電視廣告，但Kappa只利用少量資金在一些娛樂節(jié)目、影視作品里開展嵌入式廣告，以小搏大，也同樣贏得了非常高的人氣和口碑。

英國(guó)維珍集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍從餐飲、旅游到金融、電信，從廣播、出版到鐵路、航空，創(chuàng)造了多元化經(jīng)營(yíng)的奇跡。在英國(guó)，維珍的品牌認(rèn)知率達(dá)到了驚人的96%，原因就在于其老板理查德?布蘭森是有名的“商界老頑童”，他最大的愛好就是冒險(xiǎn)，當(dāng)每一次維珍品牌延伸時(shí)，布蘭森都會(huì)身體力行地進(jìn)行一次獨(dú)特“做秀”表演。他裸奔宣傳公司產(chǎn)品，駕駛熱氣球環(huán)游地球，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中駕駛飛機(jī)進(jìn)入巴格達(dá)解救英國(guó)人質(zhì)，也曾駕駛一輛水陸兩棲跑車橫渡英吉利海峽。當(dāng)維珍可樂進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他購買了《紐約時(shí)報(bào)》的整版廣告，叫板可口可樂和百事可樂的CEO，要進(jìn)行扳手腕比賽，輸了比賽就要退出美國(guó)市場(chǎng)。他開著坦克碾過紐約第五大道，騎著一頭白象到印度國(guó)會(huì)去演講，正是通過這一系列瘋狂而又“無厘頭”的舉動(dòng)，布蘭森樹立并詮釋了勇于冒險(xiǎn)、特立獨(dú)行的品牌個(gè)性，吸引了大批心理上追求自由、開放、叛逆的忠誠(chéng)顧客。

輔助收益補(bǔ)貼模式

總部位于愛爾蘭的瑞安航空，將其核心產(chǎn)品——機(jī)票價(jià)格壓低，公司于2008年11月推出了歐洲往返美國(guó)的15美元驚爆低價(jià)票，甚至25%的機(jī)票完全免費(fèi)贈(zèng)送，然后依靠其他途徑收回成本并實(shí)現(xiàn)盈利。為了盈利，瑞安節(jié)省每一分錢，比如單一機(jī)型、冷門機(jī)場(chǎng)、高效率員工以及通過網(wǎng)絡(luò)售票等，同時(shí)還要想方設(shè)法多掙每一分錢，除了向肥胖乘客收取超重費(fèi)，計(jì)劃出售站票，以及收取飛機(jī)衛(wèi)生間使用費(fèi)等雷人怪招之外，瑞安將自己定位為提供全方位服務(wù)的旅行社，利用許多“副業(yè)”賺取輔助收益，代理目的地的租車、酒店和旅行社，以便提取傭金用副業(yè)補(bǔ)貼主業(yè)。2009年第二季度，瑞安的輔助收益達(dá)到5.98億歐元，甚至超過了他的本行。

天娛公司操盤的超級(jí)女聲非常成功，其實(shí)質(zhì)也是一種輔助收益補(bǔ)貼模式。他們制作的節(jié)目免費(fèi)播放，但是通過冠名權(quán)、贊助費(fèi)、各位超女未來的經(jīng)紀(jì)收入，以及參與短信的收益分成等等，來抵消成本、獲得利潤(rùn)。

綜上所述，低價(jià)格商業(yè)模式類型并不少，只要廣開思路，擅于利用經(jīng)濟(jì)規(guī)律，就完全可以獲得可觀的收益和利潤(rùn)。沒有必要拘泥于第一種模式，為了獲得市場(chǎng)份額而大打價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)然拘泥守舊、不創(chuàng)新，在未來競(jìng)爭(zhēng)中是很難有立足之地的。